С чего следует начинать работу по обеспечению качества? 

Так называемое «соотношение» в данном контексте имеет конкретное значение и отражает реальную ситуацию. Хотя оно выражается и сравнивается с помощью количественных показателей с точки зрения финансового воздействия на затраты, похоже, что речь идет именно о текущем состоянии распределения ресурсов управления качеством в нашей реальности и о причинах возникающих проблем — оказывается, мы распределяем ресурсы, ориентируясь на видимые факторы или факторы, связанные с затратами.

Например, фактически понесенные затраты: на проектирование приходится 5 %, на инженерные работы — 3 %, на испытания — 2 %, на планирование процессов — 5 %, а на производство — целых 85 %. Возможно, именно потому, что эти затраты реально понесены и заметны, они приводят к «овальному» распределению управленческих ресурсов, особенно ресурсов управления качеством.

Между тем реальное влияние на затраты оказывается прямо противоположным: на этап производства приходится всего 5%, а на проектирование, инжиниринг и испытания в совокупности — целых 90%. Конечно, сюда ещё не включены продажи, стратегия и маркетинг, но можно представить, что их влияние на затраты ещё более ошеломляюще велико.

Это ещё раз подтверждает правильность и эффективность нашего подхода «управлять Янцзы нужно, начиная с истоков», особенно принципа «ноль входа — ноль выхода» в контексте нулевого дефекта.

Как неоднократно подчеркивается в Институте Кросби, затраты и показатель PONC заставляют людей внезапно осознать важность качества и профилактики. Ведь так называемое «осознание» — это степень и уровень внимания, уделяемого людям тем или иным вопросам. Именно поэтому мы измеряем качество с помощью ценности и денег.

Только когда профилактика сталкивается с затратами, возникает искра профилактики, и только тогда становятся возможными реальные действия и достижение желаемых результатов.

Хуавэй: совершенствование всего рабочего процесса системы за счёт качества контрактов

Система продаж и обслуживания компании Хуавэй уже давно уделяет особое внимание качеству.

Более десяти лет назад тогдашний руководитель Ху Хоукунь, осознав значение концепции «управления Янцзы», потребовал, чтобы каждый президент национального и регионального подразделения стал главным директором по качеству, и, используя специфическую для компании систему оценки, «вернул» им ответственность за управление качеством — то есть реализовал принцип «возвращения водителя за руль», о котором я неоднократно говорил.

Цель была совершенно ясна: нужно было крепко ухватиться за «качество контрактов» как за ключевой момент, сделать контракт центром всей работы и таким образом стимулировать совершенствование рабочих процессов во всей системе. Разумеется, ключевым моментом было то, чтобы в процессе совершенствования процессов постоянно оптимизировать требования и стандарты качества, а затем внедрять их в систему.

Позже у них возникла потребность в создании должностей специалистов по контролю качества (QA) в системе продаж и обслуживания, а еще позже началось формирование отделов качества. Дело в том, что на практике они осознали: если хорошо наладить процессы и включить специалистов по контролю качества в команды, отвечающие за их выполнение, это повысит эффективность работы; а если качественно реализовывать процесс LTC (от лида до денежного поступления), то это естественным образом обеспечит заключение высококачественных контрактов. При этом основная роль специалистов по контролю качества заключается в обеспечении высокого качества на всех этапах — от входных данных до конечных результатов.

Одновременно с этим были внедрены механизмы «ретроспективного анализа качества» и подотчётности, чтобы стимулировать сотрудников к неустанному стремлению к высокому качеству; также были реализованы требования компании по «аудиту качества», направленные не только на проверку того, уделяется ли внимание качеству на всех этапах LTC, но и, что особенно важно, на выявление проблем в процессе выполнения процессов. В заключение на уровне национального и региональных отделений были учреждены должности главных директоров по качеству.

Компания GT: Революция в родильном отделении

Компания GT столкнулась с массовыми сбоями на стороне клиентов, что привело к сокращению заказов и возникновению трудностей в ведении бизнеса. В связи с этим был объявлен «Год управленческих преобразований». Тем для преобразований было много, но наиболее реализуемыми оказались лишь две: повышение качества и сокращение затрат.

В ходе разбора стратегии качества система управления качеством пришла к общему мнению: «Создавать ценность для клиентов, способствовать повышению эффективности бизнеса». Затем операционные показатели компании были поочередно преобразованы в показатели контроля качества или показатели вклада качества в бизнес-результаты, которые включали три аспекта: оптимизацию команды по качеству, сокращение показателя PONC и снижение уровня брака на рынке.

С этой целью, с одной стороны, был проведен анализ и диагностика кадровой структуры, состава и распределения персонала в команде по качеству с целью определения направлений улучшений и эффективных мер.

Анализ показал: в огромной команде по качеству, насчитывающей более 1000 человек по всей группе компаний, более 38 % составляют специалисты по контролю качества (QC) производственного процесса, занимающиеся в основном выявлением и устранением проблем; при этом на стороне клиента работает лишь 4 % персонала, на контроль качества (QA) в системе проектирования — всего 8 %, на отдел материалов — 11 %, на тестирование надежности продукции — 9 %, на отгрузку — 3 %, а на управление качеством поставщиков — 4 %.

В результате они предложили план «революции на производстве», предусматривающий усиление контроля ресурсов на источнике, подготовку большего числа бизнес-партнеров (BP) и экспертов по качеству, а также сокращение числа специалистов по контролю качества на производстве на 10 %, чтобы совместными усилиями достичь цели «двойного нуля» на стороне клиента, то есть нулевого количества жалоб и нулевого количества возвратов.

Через год результаты были впечатляющими. Компания не только неоднократно получала звание «Золотого поставщика» от своих ключевых клиентов и дополнительные заказы, но и достигла цели сокращения показателя P0NC на 30%, за что вся команда была щедро вознаграждена руководством компании.

Компания TM: направление большего объема ресурсов на рынок, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также управление поставщиками

Компания TM, осознав принцип «качественного производства и развития», приступила к анализу существующего кадрового состава отдела качества, в особенности экспертного персонала.

Затем она перенаправила больше ресурсов на передний план — в отделы маркетинга и НИОКР, а также на задний план — в управление поставщиками, соответственно увеличив число инженеров по улучшению отношений с клиентами, инженеров по качеству в НИОКР, инженеров-технологов и инженеров по управлению качеством поставщиков; что касается производственного звена, то здесь был сделан акцент на совместной работе инженеров по качеству, инженеров-технологов и инженеров-производственников.

Они оптимизировали весь процесс на основе «цепочки соответствия требованиям», установив ключевые контрольные точки по требованиям к качеству по всей цепочке, которые контролируются сотрудниками отдела качества, а сотрудники, ранее занимавшиеся проверками и инспекциями в процессе производства, были интегрированы в процессы управления производством.

Таким образом, не только были четко определены должностные обязанности, сформулированы конкретные цели и оптимизирован штат, но и был внесен позитивный и конструктивный вклад в реализацию проекта по преобразованию, направленного на построение сквозных бизнес-процессов в компании. Разумеется, результаты этой работы также очевидны.